Es gibt viele unterschiedliche Gründe, warum Projekte die ihnen gesteckten Ziele nicht erreichen. Auffallend häufig liegt es jedoch daran, dass bei der klassischen Vorgehensweise die umzusetzenden Vorgaben zu Projektbeginn und mit dem Anspruch formuliert werden, dies abschließend und vollständig zu tun. Dabei bleiben zwangsläufig die Erfahrungen und Erkenntnisse unberücksichtigt, die sich erst im Projektverlauf ergeben.

 

Projekterfahrene Praktiker wissen daher: Konzeption und Umsetzung sollten nicht als zwei in sich abgeschlossene Phasen angelegt werden. Deutlich aussichtsreicher ist eine enge und fortlaufende Verzahnung von konzeptionellen Vorgaben und ihrer Umsetzung in einer Mehrzahl von aufeinanderfolgenden Etappen, die jeweils ein spezifisches Teilziel verfolgen. Erfahrungen und Erkenntnisse im Projektverlauf werden dynamisch in der nächsten Umsetzungsetappe berücksichtigt, Ergebnisse unmittelbar im Anschluss bewertet und erforderlichenfalls korrigiert.

 

Die Philosophie des agilen Projektmanagements

  • Zu Projektbeginn haben alle Beteiligten häufig nur eine ungefähre Vorstellung der optimalen Umsetzung der Projektziele.
  • Der fortgesetzte Austausch mit dem Projektteam über den besten Weg zur Erreichung dieser Ziele führt daher zu einem fruchtbaren Austausch von Ideen und Erfahrungen, die der Qualität des Projektergebnisses zugutekommt.
  • Die „Lernkurve des Projektes“ kann so bestmöglich genutzt werden. Erfahrungen und Erkenntnisse im Projektverlauf werden dynamisch in der nächsten Umsetzungsetappe berücksichtigt und unmittelbar im Anschluss bewertet und erforderlichenfalls korrigiert.

Hier ein bewährtes Beispiel für agiles Projektmanagement in einem Digitalisierungsprojekt auf der Basis der agilen Methode SCRUM:

Praxis des agilen Projektmanagements bei Organisations- und Digitalisierungsprojekten

  • Vorgaben entstehen zu Projektbeginn nicht abschließend auf dem Reißbrett, sondern werden fortlaufend entwickelt, optimiert, überprüft und ggf. auch verworfen, falls sich dies aufgrund der Projekterfahrungen als sinnvoll erweist.
  • Entscheidend ist dabei stets der praktische Nutzen, der dem „Kunden“ des Projektes entsteht. Wo dieser nicht gegeben oder absehbar ist, wird eine Vorgabe gestrichen, wo er sich erst im Projektverlauf abzeichnet, wird eine Anforderung ergänzt oder angepasst.
  • Das Projektende ist bei diesem Vorgehen nur bedingt vorherzusehen, weil sich viele Parameter erst im Laufe des Projektes klären. In aller Regel ist die Effizienz und v. a. die Zielerreichung eines agil gesteuerten Projektes jedoch deutlich größer als bei einer klassischen Vorgehensweise, die Laufzeit eines agilen Projektes daher auch kürzer.
  • Hinzu kommt, dass die Motivation der Projektbeteiligten bei agilen Projekten vielfach höher ist, da sie ausdrücklich nur die Anforderungen umsetzen (und im Ergebnis überprüfen sollen), die sich aus der jeweils aktuellen Projektsicht als sinnvoll und nutzbringend erweisen. Dies verbessert nicht nur die Qualität des Projektergebnisses, sondern vermittelt dem Projektteam auch regelmäßig motivierende Erfolgserlebnisse.

 

Alle Beraterinnen und Berater der HÖHN CONSULTING sind intensiv mit Philosophie und Praxis des agilen Projektmanagements vertraut. Gerne schlagen wir Ihnen auch für Ihre Projektaufgabe ein Vorgehensmodell vor, das die Stärken der agilen Methodik konsequent nutzt.